現(xiàn)在中小企業(yè)信息化應(yīng)用備受關(guān)注，而在中小企業(yè)發(fā)展較行之有效的措施是使用。但是，使ERP系統(tǒng)真正運(yùn)行在中小企業(yè)中，不僅是運(yùn)行在計(jì)算機(jī)上，還需要掌握試探ERP的方法。下面有六種方法供中小企業(yè)參考：
1、企業(yè)**重視和支持。在所有ERP實(shí)施效果好的中小企業(yè)，其主要高層**尤其是“一把手”都十分重視中小企業(yè)管理體制改革與ERP工程的實(shí)施，并有具體的舉措。
2、轉(zhuǎn)變管理觀念：ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，較是一個(gè)管理項(xiàng)目。ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，較重要的是帶來了整套新的管理思想。中小企業(yè)高層管理人員備上ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到ERP 系統(tǒng)的實(shí)施會(huì)不可避免地沖擊中小企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風(fēng)和習(xí)慣、程序和方法，以及責(zé)權(quán)關(guān)系和體制結(jié)構(gòu)等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結(jié)合中小企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。不少中小企業(yè)想上ERP系統(tǒng)，但大多數(shù)中小企業(yè)高層管理人員并沒有意識(shí)到實(shí)施ERP系統(tǒng)必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)管理的改革。在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，只是要求系統(tǒng)模擬中小企業(yè)目前的運(yùn)行狀況，僅是原管理方式的計(jì)算機(jī)化，這是導(dǎo)致ERP系統(tǒng)應(yīng)用不成功的一個(gè)重要原因。因此，中小企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，必須同時(shí)推進(jìn)管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是中小企業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)較關(guān)鍵的因素。
3、中小企業(yè)必須明確自己的需求和實(shí)施。從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析中小企業(yè)同主要競爭對(duì)手之間的差異，找出影響中小企業(yè)競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，中小企業(yè)想通過ERP系統(tǒng)在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢。在考慮ERP軟件的具體功能時(shí)，要分析中小企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，中小企業(yè)的組織形式對(duì)軟件的要求，中小企業(yè)特點(diǎn)對(duì)軟件功能的特殊要求。我國中小企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個(gè)重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實(shí)施，許多中小企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)存在誤解，沒有建立正確的期望值，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決中小企業(yè)存在的一切問題，從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對(duì)本中小企業(yè)進(jìn)行需求分析，不清楚中小企業(yè)管理方面存在的問題及這些問題的嚴(yán)重程度，不清楚中小企業(yè)如何通過ERP 系統(tǒng)來解決這些問題及中小企業(yè)在管理方面想要達(dá)到的目標(biāo)。
4、改革舊的中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理模式。按照ERP的現(xiàn)代管理思想調(diào)整中小企業(yè)結(jié)構(gòu)、改革生產(chǎn)經(jīng)營管理模式和較新中小企業(yè)文化。應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)改革中小企業(yè)管理模式的重要性與艱難性。許多中小企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)必須實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對(duì)原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果造成ERP功能難以全面發(fā)揮，也使中小企業(yè)想通過實(shí)施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達(dá)到。同時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組必然會(huì)涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對(duì)人員素質(zhì)提出了較高的要求，引起部分人的崗位危機(jī)，進(jìn)而對(duì)項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生抵觸情緒。如果中小企業(yè)不能妥善處理這些問題，將會(huì)給中小企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)實(shí)施的難處。
5、落實(shí)組織、政策，穩(wěn)定隊(duì)伍。采用多級(jí)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施組的專業(yè)人員配套，班子過硬;要通過有針對(duì)性政策保證實(shí)施人員的穩(wěn)定，使技術(shù)隊(duì)伍有保證。ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)涉及管理和技術(shù)的龐大的系統(tǒng)工程，工作量非常大。為確保項(xiàng)目順利實(shí)施，首先要在組織上加以落實(shí)，即要成立項(xiàng)目**小組和項(xiàng)目實(shí)施小組。**小組主要負(fù)責(zé)計(jì)劃的**級(jí)、系統(tǒng)總體方案，確定中小企業(yè)管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的，組織協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系并解決系統(tǒng)實(shí)施中出現(xiàn)的項(xiàng)目小組不能解決的問題等。中小企業(yè)一把手應(yīng)親自擔(dān)任**小組組長，即所謂的"一把手工程"。只有"一把手"親自主持、參與和指導(dǎo)系統(tǒng)實(shí)施，動(dòng)員全體員工共同參加，才能克服實(shí)施中的困難，**成功。項(xiàng)目小組具體負(fù)責(zé)系統(tǒng)的實(shí)施。該小組主要由中小企業(yè)內(nèi)部的管理人員，各主要業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)人員以及中小企業(yè)外部的專業(yè)咨詢顧問組成。項(xiàng)目小組組長應(yīng)由中小企業(yè)高層**擔(dān)任，要有足夠的*和協(xié)調(diào)能力，從而便于協(xié)調(diào)各部門在EPR項(xiàng)目實(shí)施中的工作。
6、必要的準(zhǔn)備工作。(1)明確各方面人員的職責(zé)與考核辦法，各部門的參與和合作：通過建立職責(zé)和考核制度，將引導(dǎo)與強(qiáng)制相結(jié)合，使中小企業(yè)各層管理與業(yè)務(wù)部門人員積參與ERP實(shí)施工作。堅(jiān)持定期例會(huì)制度是一種有效方式。(2)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與編碼標(biāo)準(zhǔn)化工作：數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與完整性是ERP較重要的技術(shù)因素之一，編碼標(biāo)準(zhǔn)化也是ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)。(3)加強(qiáng)人員培訓(xùn)，深入宣傳ERP管理模式：對(duì)中小企業(yè)各層次人員的培訓(xùn)工作應(yīng)貫穿ERP工程工作的始終，使ERP管理思想能為中小企業(yè)人員所接受。(4)選準(zhǔn)軟件和廠商，消化吸收，二次開發(fā)：根據(jù)中小企業(yè)需求分析選擇合適的ERP軟件，充分利用軟件廠商和技術(shù)依托單位的技術(shù)支持與服務(wù);但較重要的是中小企業(yè)人員要消化吸收之，并負(fù)責(zé)或參與ERP軟件的二次開發(fā)，使軟件能本地化或中小企業(yè)化。(5)資金落實(shí)：資金是工程實(shí)施的基本保證，必須按照實(shí)施計(jì)劃及時(shí)到位，否則將引起工程拖期或停頓。
目前正值大力發(fā)展我國ERP軟件產(chǎn)業(yè)的大好時(shí)機(jī)。在“走以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”的新型工業(yè)化道路方針指引下，隨著“制造業(yè)信息化工程”、“中小企業(yè)信息化”、“國家軟件園”等重大專項(xiàng)的展開，我國越來越多的中小企業(yè)在應(yīng)用 ERP得到了**的發(fā)展空間。我們應(yīng)抓住這一有利時(shí)機(jī)，大力實(shí)施和發(fā)展ERP，促進(jìn)我國中小企業(yè)良性發(fā)展，提升其在信息時(shí)代世界市場上的**竟?fàn)幜Α?/P>
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