“這要歸功于公司董事會對‘競爭’的新認識”，Barlow說，“當然也要歸功于SCM系統(tǒng)帶來的可以察覺的新變化�！�

　　一切為了防范

　　作為市場上舉足輕重的汽車制造商，S公司認為自己的核心能力在于整車設(shè)計和關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)方面。零部件的生產(chǎn)和供應，則依賴近20家主要的供應商。

　　“長期以來，我們在零部件分包戰(zhàn)略上，一直處于十分矛盾的境地”，Barlow承認，“一方面，我們希望供應商能更好地適應整車技術(shù)的發(fā)展，以更低的成本提供產(chǎn)品；另一方面，我們也害怕提供太多的技術(shù)細節(jié)，將使他們更多了解關(guān)鍵技術(shù)，日后成為公司的強力競爭對手�！�

　　“還有，也可能會提高他們討價還價的能力”，談到這個問題，Barlow使用的幾乎是標準的“波特競爭戰(zhàn)略術(shù)語”。

　　于是，在下達定單的同時，S公司制定了一系列“防范措施”，以限制——而不是鼓勵零部件供應商的技術(shù)能力。比如關(guān)鍵部件的生產(chǎn)，決不外包；成套系統(tǒng)如制動器、點火系統(tǒng)，決不“整體外包給同一個廠家”；盡可能尋找更多的供應商，以分散風險；決不與供應商討論新車型的關(guān)鍵設(shè)計技術(shù)……

　　“這么做的后果其實很清楚”，Barlow對過去的做法有這樣的評價，“除了信息交流和溝通的巨大成本之外，相互之間其實彌漫著‘互不信任’的氣氛�！�

　　聚焦“雙贏”

　　“IT技術(shù)極大地改變了汽車行業(yè)的市場格局”，這對Barlow來說可不是一句空話。

　　“我們需要更快地了解客戶變化莫測的消費需求。這就意味著，我們不能總是只在總裝階段才發(fā)現(xiàn)問題所在”，這是董事會重新考慮公司的戰(zhàn)略方針時，Barlow強調(diào)的一個因素。

　　另一個重要因素是信息技術(shù)的廣泛使用�！癐T已經(jīng)使我們可以，而且應當重新定義與供應商的關(guān)系”，Barlow認為，“供應商不是我們的‘敵手’，讓他們越早參與到我們的新車型發(fā)展計劃中，越有利于實現(xiàn)我們過去一直效果平平的‘成本戰(zhàn)略’、‘品質(zhì)戰(zhàn)略’�！�

　　Barlow倡導這種“換個角度思考”的方式。供應商如果不能與S公司結(jié)成長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們的行為必然是“短期行為”。供應商需要的，不僅僅是“零部件定單”，他們更需要了解新車型的技術(shù)細節(jié)，以便改善自己的設(shè)計，包括新材料的使用和新工具的使用。

　　“如果供應商有降低制造成本的積極性，受益的不僅僅是他們，也是我們”，Barlow認為，“雙贏”的局面符合客戶利益，當然也符合S公司與供應商之間的共同利益。

　　要競爭，更要合作

　　事實上，是信息技術(shù)使Barlow的設(shè)想有了現(xiàn)實的基礎(chǔ)。在S公司的ERP系統(tǒng)投入運行以來，Barlow已經(jīng)看到大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)，需要更好地利用和挖掘，才能對價值增值有所貢獻。

　　“縮減成本的努力是管理者永恒的挑戰(zhàn)，但不是惟一的挑戰(zhàn)”，有豐富制造業(yè)管理經(jīng)驗的Barlow清楚地知道，現(xiàn)今制造業(yè)企業(yè)的日常開支，加上勞動力支出，不會超過公司平均制造成本的10%。

　　“有超過55%的支出項目，是零部件采購、外包業(yè)務和服務”，Barlow認為，如何從這一大塊成本費用上，獲得進一步改善的可能，“只有轉(zhuǎn)變策略，與供應商全面合作。”

　　S公司倡導的SCM項目，就是在這樣的共同認識下，與供應商聯(lián)手做起來的�！斑^去我們會自己搞一個信息系統(tǒng)，然后簡單地‘推’給這個系統(tǒng)的使用者”，Barlow解釋說，“現(xiàn)在我們從一開始就邀請合作伙伴參加這個計劃�！�

　　S公司認為，將這種凝結(jié)著良好合作關(guān)系的設(shè)想，帶到SCM系統(tǒng)的建設(shè)中來，是確保SCM能發(fā)揮更大效能的保證。事實證明了S公司的遠見。

　　傳統(tǒng)競爭策略的三大貽害

　　1980年，管理大師邁克爾·波特(Michael Porter)出版了《競爭戰(zhàn)略》一書，引起了企業(yè)界的強烈反響。一時間，企業(yè)經(jīng)營者紛紛將經(jīng)營策略的重心，放置在如何打擊競爭者、如何削弱競爭者的實力，以及如何蠶食或鯨吞競爭對手的市場份額上�！案偁幷摺�、“議價能力(討價還價的能力)”、“波特競爭模型”成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的標準術(shù)語，競爭的理念充斥著企業(yè)經(jīng)營決策層。

　　20世紀90年代以來，特別在IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)日益普及的今天，情況發(fā)生了變化。世界經(jīng)濟正在結(jié)成一張龐大的以經(jīng)濟、信息、技術(shù)乃至政治為紐帶的關(guān)系網(wǎng)絡，每個國家和地區(qū)，每個企業(yè)及個人，都成為這個網(wǎng)絡上的結(jié)點，彼此之間既緊密關(guān)聯(lián)又相互制約。

　　這種以關(guān)系為基礎(chǔ)、以相互依存為根本特征、以創(chuàng)造價值為導向的新型經(jīng)濟格局，使企業(yè)逐步認識到，作為一個經(jīng)濟組織，其存在的合理性是為社會創(chuàng)造價值并滿足需求。競爭，只是企業(yè)生存和發(fā)展的手段之一，而不是目的。

　　這就是20世紀90年代中期，哈佛商學院教授Adam Brandenburger和耶魯大學管理學院教授Barry Nalebuff共同出版的著作《競合(Co-opetition)》，所顯示出的洞察和遠見。

　　Brandenburger和Nalebuff將競爭(Competition)與合作(Cooperation)組合起來，創(chuàng)造了一個新詞“競合(Co-opetition)”，并指出“傳統(tǒng)競爭策略的三大貽害”是：競爭性市場事實上阻礙了大量“替代者(Complementor)”的創(chuàng)新；競爭策略大大減少了組織間關(guān)系的多樣性和復雜性；由于對抗，給競爭參與者帶來了巨大的精神創(chuàng)傷。

　　“競合”的思想，一改傳統(tǒng)“魚死網(wǎng)破”的競爭思路，倡導“雙贏策略”(Win-win game)，認為企業(yè)間的關(guān)系不是僵化的“成敗”，而是富有活力的“價值創(chuàng)新”。競合的實質(zhì)，不僅是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，增強競爭雙方的實力；而且是作為某種深層次的競爭戰(zhàn)略加以實施的，以促成企業(yè)建立和鞏固市場地位。

　　在雙贏的市場格局中，企業(yè)組織之間、組織與個人之間，事實上形成了一個有機的“共生(Symbiosis)”網(wǎng)絡，能激發(fā)這個共生網(wǎng)絡產(chǎn)生價值增值的企業(yè)關(guān)系，顯然不是簡單的“輸贏”格局。

　　應當看到的是，這個巨大的“價值共生網(wǎng)絡”，只有在今天信息技術(shù)高度發(fā)達的時代，才有了更加真實的意義。網(wǎng)絡化的市場關(guān)系，大大加強了企業(yè)組織之間的依賴程度，增加了企業(yè)之間信息資源的流動性，也大大降低了有形的市場壁壘。

　　信息化的環(huán)境下，如何增強企業(yè)間的合作與協(xié)同，是所有企業(yè)面臨的共同問題，這個問題的共同特征是：企業(yè)將面對飛速變化的市場環(huán)境，互惠互利的競合戰(zhàn)略，超越了價格戰(zhàn)、技術(shù)防范等單純的競爭法則，將成為現(xiàn)代企業(yè)看待競爭的新視角，也是網(wǎng)絡時代企業(yè)生存必要的游戲規(guī)則。

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