| 作者在這里介紹了一般企業(yè)實施SCM的步驟，應(yīng)該說這個實施步驟是一個比較籠統(tǒng)的劃分，但是難能可貴的是，作者把每個步驟應(yīng)該注意的問題和遇到問題應(yīng)該如何解決都做了詳細的分析，具有很好的可操作性。
全球市場競爭趨勢已經(jīng)由原來的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因此對于中國的制造企業(yè)來講，實施SCM也許是遲早的選擇，作者在這里介紹了一般企業(yè)實施SCM的步驟，應(yīng)該說這個實施步驟是一個比較籠統(tǒng)的劃分，但是難能可貴的是，作者把每個步驟應(yīng)該注意的問題和遇到問題應(yīng)該如何解決都做了詳細的分析，具有很好的可操作性。
一、供應(yīng)鏈管理提出的時代背景
1.全球一體化
縱觀整個世界技術(shù)和經(jīng)濟的發(fā)展，全球一體化的程度越來越高，跨國經(jīng)營越來越普遍。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設(shè)計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺灣、印尼等地同時進行，然后在中國大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個產(chǎn)品進入消費市場之前，相當(dāng)多的公司事實上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、管理能力，從而形成了復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這樣的一個供應(yīng)鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統(tǒng)管理，“鞭子效應(yīng)”在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)中必然會被放大，從而嚴(yán)重影響整個供應(yīng)鏈的價值產(chǎn)出。而工業(yè)革命以來，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費者擁有了越來越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進步則帶來了某些產(chǎn)品（如電子類產(chǎn)品）的不斷更新升級�？s短的產(chǎn)品生命周期導(dǎo)致了產(chǎn)品需求波動的加劇。市場供求格局對供應(yīng)鏈適應(yīng)能力的要求達到了前所未有的高度，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，面向需求的“拉式”生產(chǎn)理論、JIT制造理論、柔性生產(chǎn)理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。
2.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展
仔細觀察20世紀(jì)80年代個人電腦的產(chǎn)生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)PC制造業(yè)的發(fā)展不僅帶來了電子產(chǎn)品技術(shù)上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發(fā)了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。由于IBM的戰(zhàn)略失誤，忽視了PC的市場戰(zhàn)略地位，在制定了PC標(biāo)準(zhǔn)之后，將屬于PC核心技術(shù)的中央處理器以及OS的研發(fā)生產(chǎn)分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內(nèi)，這兩個公司都發(fā)展成為世界級的巨頭，壟斷了行業(yè)內(nèi)的制造標(biāo)準(zhǔn)，同時也改變了IBM延續(xù)了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當(dāng)IBM意圖再次進入桌面操作系統(tǒng)和微處理器體系涉及領(lǐng)域，開發(fā)出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當(dāng)IBM意識到其不再在該領(lǐng)域擁有優(yōu)勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續(xù)合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統(tǒng)的生產(chǎn)，但是由于與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟件的用戶，而使發(fā)展受限。
另一個例子發(fā)生在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也在類似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車零部件供應(yīng)商脫離了整車生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內(nèi)緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著從供應(yīng)鏈的源頭到產(chǎn)品分銷的所有環(huán)節(jié)，而是在每個環(huán)節(jié)，都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢，并通過橫向發(fā)展擴大這種優(yōu)勢地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。而現(xiàn)代供應(yīng)鏈則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。同時企業(yè)聯(lián)盟和協(xié)同理論正在形成，以支撐這種穩(wěn)定的鏈狀結(jié)構(gòu)的形成和發(fā)展。
3.企業(yè)X再造
回顧11年前，美國麻省理工學(xué)院計算機教授邁克爾.哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的杰姆斯.錢皮(James Champy)聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當(dāng)今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴(yán)的等級制度，并給出了BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業(yè)流程。而這個時代正是信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，計算機網(wǎng)絡(luò)帶來的最大變革就是共享。人們認(rèn)識到部門間的界限是由于知識和數(shù)據(jù)資源的壟斷帶來的權(quán)利的壟斷所造成的，而計算機技術(shù)通過信息共享，透明化了企業(yè)內(nèi)部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由于沒有意識到信息技術(shù)與管理組織變革之間的關(guān)系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節(jié)，面對全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識到自身處在供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關(guān)系，這種關(guān)系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎(chǔ)之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關(guān)系才能夠永續(xù)。在2002年，錢皮又靈光閃現(xiàn)，將此歸結(jié)為《企業(yè)X再造》，為企業(yè)向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀念也一起跨出企業(yè)。我們今天所談及的SCM，正是為了實現(xiàn)這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發(fā)展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當(dāng)前SCM在實踐中的應(yīng)用，SCM系統(tǒng)是其中最為主要的部分，SCM系統(tǒng)的實施，也成為了企業(yè)信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據(jù)SCM觀念內(nèi)涵的基礎(chǔ)和信息系統(tǒng)實施的一般方法論，探討總結(jié)SCM系統(tǒng)在制造業(yè)實施的一般步驟。
二、SCM在制造業(yè)的實施
在中國制造業(yè)的實踐中，SCM雖然得到管理者們的廣泛關(guān)注和支持，但是對其認(rèn)識卻相當(dāng)不足，由于供應(yīng)鏈和物流管理之間存在著密切的關(guān)系，以至很多人還是簡單地從物流管理的角度去看待SCM。參考Ferguson(2000)的觀點，他認(rèn)為SCM包括非常重要的兩點：第一，SCM是許多企業(yè)和過程的相互協(xié)同的努力過程；第二，SCM包括了整個產(chǎn)品生命周期，它從原材料的引入一直到顧客購買產(chǎn)品。從中我們可以看出，SCM涉及到企業(yè)內(nèi)部全面流程管理和企業(yè)外部協(xié)作兩大部分。而企業(yè)內(nèi)部管理在通常意義上都通過實施ERP系統(tǒng)來解決，因此，SCM的實施更加關(guān)注和企業(yè)外部的協(xié)作。
由于國內(nèi)目前SCM市場尚未成熟，成功的案例也不多，下面筆者將就制造業(yè)企業(yè)的SCM項目實施的一般步驟原則進行簡單的探討。
第一步，自我審視，萬事俱備。SCM的項目實施對企業(yè)而言，不是一件小事。一方面，SCM項目屬于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性項目，需要得到戰(zhàn)略資源的支持。另一方面，SCM項目投入巨大，因此實施風(fēng)險也就比較高。因此筆者認(rèn)為，SCM的實施需要制造企業(yè)自身具備以下幾個條件。首先是內(nèi)部流程完全理順，部門之間的障礙消除。其次是有一定的信息化應(yīng)用基礎(chǔ)，尤其是良好運作的ERP系統(tǒng)，SCM需要在ERP的基礎(chǔ)上拓展，SCM不是用來拯救一個企業(yè)，而是支持企業(yè)進一步發(fā)展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由于實施SCM投入較大，因此要在不影響企業(yè)正常運作的情況下，保證有一定的流動資金投入。這樣以來，應(yīng)用企業(yè)就要做好周密的籌資和資金回報計劃。最后，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業(yè)內(nèi)部的信息部門來完成。當(dāng)然也可以求助于外腦，經(jīng)過反復(fù)審視，確定需求符合戰(zhàn)略要求。這些條件都具備了，才有SCM項目開始的可能。
第二步，環(huán)顧四周，召喚東風(fēng)。由于SCM的實施不是單獨一個企業(yè)內(nèi)部的項目，供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關(guān)系，這些伙伴可能包括零售商、批發(fā)商、外包制造廠商、供應(yīng)商和物流等供應(yīng)鏈服務(wù)提供商等。因此，SCM的實施，首先要明確判斷是否已經(jīng)形成了較為成熟的供應(yīng)鏈生產(chǎn)環(huán)境，在判斷結(jié)果為肯定的條件下，需要在一定程度上與合作伙伴協(xié)同實施，這樣才能保證項目實施的有效性得以發(fā)揮。如果發(fā)現(xiàn)在周圍的環(huán)境中，還不存在這樣的氛圍，那么一定需要三思而后行，客觀地進行環(huán)境評估，看是否到了實施SCM項目最好的時機，若不是，則可以考慮如何采取措施推動這個時機的到來。
第三步，一把手坐鎮(zhèn)中央。SCM是戰(zhàn)略性項目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必定是SCM的最積極支持者，如果領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部有意見上的分歧，將導(dǎo)致項目實施的失敗。在企業(yè)決策層確定項目可行之后，需要委派領(lǐng)導(dǎo)層中的一名代表全權(quán)負(fù)責(zé)該項目，并組建項目委員會。該項目委員會一般包括一名主管負(fù)責(zé)人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負(fù)責(zé)人員，信息中心的主任等，如果選擇了咨詢公司，往往還包括咨詢公司的資深顧問。整個項目過程中，這個委員會將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等方面起到?jīng)Q定性作用，從而引導(dǎo)整個項目走向成功。
第四步，系統(tǒng)選型，甲方咨詢。SCM系統(tǒng)的選型也是SCM項目中的重要步驟，企業(yè)在這個階段將決定是自行開發(fā)，還是采用成熟產(chǎn)品，或是定制開發(fā)。采用成熟產(chǎn)品的話，需要對目前市場上產(chǎn)品的功能強項、可擴展性、和目前使用系統(tǒng)的兼容性、提供商所熟悉的行業(yè)、成功的案例等進行分類比較。一般來說，由于企業(yè)內(nèi)部可能缺乏對市場和產(chǎn)品比較了解的人員，因此往往需要尋找咨詢公司來幫助把關(guān)。咨詢公司作為公司代理（甲方咨詢）進行產(chǎn)品選型，并負(fù)責(zé)實施管理。這將大大降低項目實施的風(fēng)險。目前比較著名的SCM產(chǎn)品提供商有Ariba、 i2 、Technologies，及Manugistics 等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意圖進入該領(lǐng)域，該領(lǐng)域的產(chǎn)品在競爭中肯定會越來越成熟。而自行開發(fā)由于需要較為強有力的開發(fā)隊伍，一般需要與開發(fā)公司合作。但是在目前的中國，由于產(chǎn)品開發(fā)商隊伍較不穩(wěn)定，后期維護困難等問題，企業(yè)一般較少采用這種戰(zhàn)略性項目。而目前用的比較多的是根據(jù)較為成熟的產(chǎn)品模塊，依據(jù)企業(yè)實際需要定制功能。這種方法也少不了咨詢服務(wù)人員的幫助，因為這種實施方式比直接實施成熟產(chǎn)品多了一個二次開發(fā)的過程。
第五步，系統(tǒng)實施，上下一心。系統(tǒng)要發(fā)揮作用，就需要企業(yè)上上下下都能將系統(tǒng)熟練地運作起來。一般來說，最終用戶在系統(tǒng)實施階段的積極參與，可以及時發(fā)現(xiàn)實施中存在的漏洞，加以彌補。并且在過程中，可以讓用戶結(jié)合操作培訓(xùn)課程，熟練掌握系統(tǒng)的操作。由于SCM系統(tǒng)還可能涉及到與伙伴公司的協(xié)作，因此，此過程也是企業(yè)之間的流程、部門員工相互磨合了解的一個過程。更重要的是，在此過程中，企業(yè)的信息科技部門經(jīng)理應(yīng)對軟件是否如期開始運作；供應(yīng)鏈經(jīng)理對績效改進結(jié)果（例如是否達到存貨或服務(wù)水準(zhǔn)目標(biāo)）負(fù)起全責(zé)，而所有的參與者都應(yīng)該依其是否在預(yù)定期限及預(yù)算范圍內(nèi)達成任務(wù)加以評核。由于該步驟往往是關(guān)系到整個項目實施成功的關(guān)鍵，也是風(fēng)險最大的一環(huán)，在實施過程中出現(xiàn)的任何問題，都會在前進道路上產(chǎn)生巨大的阻力，因此項目委員會需要經(jīng)常出現(xiàn)在一線，對問題的及時溝通和解決會對項目的實施產(chǎn)生很大的推動力。
第六步，后期維護，提升能力。SCM項目實施成功進入穩(wěn)定運行狀態(tài)后，企業(yè)需要定期地召開會議，由各流程和功能的負(fù)責(zé)人匯報系統(tǒng)運行、使用情況，將使用中的問題和經(jīng)驗記錄匯編成冊，一方面為系統(tǒng)的調(diào)整提供線索，一方面可以沉淀為企業(yè)的一種知識。第二點往往被我們所忽視，因為這種隱含的經(jīng)驗一般較少被企業(yè)所挖掘。我們就企業(yè)的IT能力研究后認(rèn)為，企業(yè)的IT能力不在于實施了多少系統(tǒng)，擁有了多少先進的軟硬件產(chǎn)品，而是在于企業(yè)是否具備了快速應(yīng)用和適應(yīng)新系統(tǒng)的能力，這種能力就來自于員工使用各種系統(tǒng)的經(jīng)驗積累，而這種能力對于信息時代的企業(yè)發(fā)展有著相當(dāng)重大的意義。
三、總 結(jié)
供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為了一種歷史發(fā)展的趨勢，是今天的制造業(yè)面對全球一體化的激烈競爭壓力和橫向產(chǎn)業(yè)模式要求快速自我發(fā)展動力推動下的必然選擇。成功的供應(yīng)鏈管理將為企業(yè)帶來豐厚的碩果，有文獻紀(jì)錄，沃爾瑪、可口可樂和戴爾電腦公司在8年的時間里采用了供應(yīng)鏈策略，其收益在同行中遙遙領(lǐng)先，沃爾瑪收益增長了250%，可口可樂收益增長了500%，戴爾收益增長了3000%。這樣的增長速度確實是誘人的。
但是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)項目也是一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其實施需要按部就班進行，而且需要和上下游合作伙伴、物流服務(wù)提供商等同步實施。而且供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)又是一項戰(zhàn)略性的項目，關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展和遠景目標(biāo)的實現(xiàn)，作為制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的決策者，在決策過程中，一定要務(wù)實、謹(jǐn)慎。 |
