要有“三維六面”的意識

　　企業(yè)信息化成功推進(jìn)的兩大要因，細(xì)化一下就是“三維六面”的問題。

　　“三維”--主體公司、軟件提供商、咨詢公司，

　　"六面"--規(guī)劃、目標(biāo)、系統(tǒng)、實(shí)施、個(gè)性化、風(fēng)險(xiǎn)，

　　三維主要是“離散”性主體，主體公司，即實(shí)施信息化的公司，它與軟件系統(tǒng)提供商、咨詢公司三者構(gòu)成了一種合作關(guān)系，各自的情況共同影響系統(tǒng)實(shí)施的質(zhì)量。六面是指信息化實(shí)施過程的系統(tǒng)性因素，有時(shí)序、邏輯方面的聯(lián)系。從本案上看，主要是“六面”因素影響了企業(yè)的實(shí)施效果，其教訓(xùn)有普遍的借鑒意義。當(dāng)初的ERP宏偉計(jì)劃卻被最后一個(gè)改裝的集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)實(shí)所代替，而且還是非常昂貴的永不升級的“終結(jié)版”。

　　從案例的背景上看，企業(yè)信息化起步早、分散的系統(tǒng)多、實(shí)施周期長。我們暫且接受其描述的基本事實(shí)是真實(shí)可信的：二年半的實(shí)施周期，被咨詢公司認(rèn)定為初衷基本滿足，突遇軟件提供商轉(zhuǎn)業(yè)，系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定。

　　表面看企業(yè)歷經(jīng)了信息化實(shí)施的延期和供應(yīng)商撒資帶來的震蕩之苦，實(shí)質(zhì)上卻是信息化工作中的一些共性問題。因?yàn)楫?dāng)時(shí)從選型來說，產(chǎn)品的主要功能是匹配的，實(shí)施中遇到了二次開發(fā)和后來的軟件商撒資問題。但軟件商撒資并未影響其已有的產(chǎn)品質(zhì)量，如不做產(chǎn)品修改，通過協(xié)商完全可以在正常期限內(nèi)順利完成實(shí)施，變故只能影響到系統(tǒng)維護(hù)成本問題。

　　“六面”周全決定成功

　　全程觀察，該企業(yè)本身在信息化問題上仍犯有“業(yè)內(nèi)的忌諱”，涉及到上述的“六面”問題。

　　1.實(shí)施之前缺乏自身的信息規(guī)劃，或許有簡單的計(jì)劃，但肯定對實(shí)施系統(tǒng)的準(zhǔn)備、目標(biāo)、要求、實(shí)施組織與安排、問題與風(fēng)險(xiǎn)評估、技術(shù)與服務(wù)等諸方面沒有詳細(xì)的考慮。這是一個(gè)最基礎(chǔ)的“負(fù)數(shù)”基因。表現(xiàn)在：

　　(1)雖然請了普華做選型顧問，但對Walker Interactive Systems公司系統(tǒng)中財(cái)務(wù)模塊的會計(jì)體制、功能問題卻沒重視，也就是說咨詢并不是完全的；

　　(2)上這么大一個(gè)全局性的系統(tǒng)，企業(yè)自身沒有明確的管理目標(biāo)，針對行業(yè)性管理模式及系統(tǒng)管理范圍、重點(diǎn)要求、產(chǎn)品功能的匹配度等均沒有清晰和成熟的意見，這才引出了重點(diǎn)模塊重寫的麻煩；

　　(3)目標(biāo)定位過于簡單，以財(cái)務(wù)觀念統(tǒng)制ERP系統(tǒng)；

　　(4)內(nèi)部的信息化管理上也是缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和一貫的政策，臨陣易將。

　　2.過份看重軟件本身價(jià)值，沒有重視實(shí)施也能體現(xiàn)產(chǎn)品的應(yīng)用價(jià)值。再好的系統(tǒng)也要通過實(shí)施后進(jìn)入管理狀態(tài)，實(shí)施也必然對管理"做些手術(shù)"(可能是部門或是環(huán)節(jié))。

　　3.實(shí)施方法多變，ERP觀念依然停留在財(cái)務(wù)上。本案開始是“先財(cái)務(wù)、后業(yè)務(wù)，以點(diǎn)帶面”策略，后來遇ERP項(xiàng)目部易將，實(shí)施策略又改為“邊用邊改”。一個(gè)最容易標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)模塊用了14個(gè)月才完成，整個(gè)過程都是片面的以財(cái)務(wù)管理為核心展開實(shí)施。

　　4.信息化推進(jìn)的權(quán)威問題，在系統(tǒng)規(guī)則與實(shí)際做法方面經(jīng)常遇到“向誰妥協(xié)”的問題，所以需要企業(yè)的權(quán)威人物裁奪，部門利益及使用習(xí)慣都不是標(biāo)準(zhǔn)，也不是“民主”問題，企業(yè)應(yīng)該統(tǒng)一在“系統(tǒng)的周圍”，讓系統(tǒng)的即定方針盡快生效。本案卻反之以部門要求為標(biāo)準(zhǔn)，更為已往的習(xí)慣所左右。

　　5.沒有處理好標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)與個(gè)性化管理的關(guān)系，強(qiáng)求標(biāo)準(zhǔn)屈從個(gè)性，增加了系統(tǒng)和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。過份的個(gè)性化要求是導(dǎo)致項(xiàng)目欠缺的一個(gè)重要原因。會計(jì)核算體制問題，準(zhǔn)確地說也不是那么重的問題，全球的會計(jì)準(zhǔn)則大體上是趨同的，差別是管理制度，財(cái)務(wù)系統(tǒng)不是為財(cái)務(wù)制度而上的，是為企業(yè)內(nèi)部管理而用的，ERP實(shí)施的是內(nèi)部業(yè)務(wù)。所以從企業(yè)管理上看財(cái)務(wù)模塊的差別就不那么大了，如果以財(cái)務(wù)為目標(biāo)就應(yīng)選國內(nèi)系統(tǒng)了。

　　6.二次開發(fā)中途突遇對方變故，二次開發(fā)變成了自主研發(fā)，技術(shù)、運(yùn)行、成本風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)顯現(xiàn)，案例中，雖未提及技術(shù)與運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，但可以肯定結(jié)果不會更好，因?yàn)檐浖驹谝粋�(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)尚不能完全消除程序中的BUG，加之在原基礎(chǔ)上"動手術(shù)"必然破壞了系統(tǒng)中許多數(shù)據(jù)關(guān)系，一些隱蔽的"定時(shí)炸彈"遲早會到期。且這樣的手術(shù)，出現(xiàn)問題又怎能維護(hù)？

　　7.應(yīng)用效果評估方法和標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)未知數(shù)。目前解決的就是一個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)問題，早知如此，何用二次開發(fā)？買了個(gè)“進(jìn)口”的系統(tǒng)，管理作用和效益都未能定論，今后系統(tǒng)的前途及自建維護(hù)團(tuán)隊(duì)的成本都未被考慮在內(nèi)。

　　“三維”合作定乾坤

　　本案給我們以“三維”經(jīng)驗(yàn)：

　　--選擇軟件提供商應(yīng)考慮行業(yè)優(yōu)勢、持續(xù)服務(wù)能力及標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的匹配程度，簽約前要核算總體擁有成本。盡量回避對標(biāo)準(zhǔn)軟件的重大修改問題。如果二次開發(fā)的量大又涉及到主要模塊就不如委托軟件公司做項(xiàng)目原型開發(fā)了，這樣既省錢、風(fēng)險(xiǎn)又小。對大型系統(tǒng)，同時(shí)應(yīng)考慮其實(shí)施能力。

　　--選擇的咨詢公司應(yīng)全程服務(wù)并有監(jiān)理能力，必要時(shí)采取實(shí)施質(zhì)量與咨詢報(bào)酬掛鉤。

　　--企業(yè)自己應(yīng)由最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮，組成跨部門的信息化推進(jìn)組織，裁定全局爭議，實(shí)施ERP系統(tǒng)不能以財(cái)務(wù)為中心，要以業(yè)務(wù)關(guān)系為線索，先解決好基礎(chǔ)參數(shù)與流程線條的業(yè)務(wù)需求，并強(qiáng)制執(zhí)行既定的方案。

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